jeudi 15 novembre 2012

Des concepts associés à l'ABC : chaîne de valeur, benchmarking, re-engineering...



Il est possible de rattacher l’ABC à un certain nombre de concepts ou techniques. Cela permet d’envisager des utilisations différentes de la méthode. Ces concepts ou techniques sont :
  • la chaîne de valeur ;
  • le re-engineering ;
  • le benchmarking ;
  • l’alternative « make or buy ».

Remarquons que la chaîne de valeur est le concept central, les autres techniques pouvant être considérées comme des déclinaisons opérationnelles.

 

La chaîne de valeur

Le concept de chaîne de valeur a été proposé par Michael Porter (1986). La chaîne de valeur est l’ensemble des processus qui permet de proposer des produits et/ou services à des clients. Henri Bouquin (2004, 147) en déduit : « Un produit est donc décrit sous la forme d’un arrangement de processus, donc d’activités ».
« L’avantage concurrentiel procède de nombreuses activités qu’une firme accomplit pour concevoir, fabriquer, commercialiser, distribuer et soutenir son produit. Chaque activité peut contribuer à la position relative de la firme en termes de coûts et créer une base de différenciation. […] Pour analyser les sources de l’avantage concurrentiel, il est indispensable d’examiner de façon systématique toutes les activités pertinentes au plan de la stratégie, dans le but de comprendre le comportement des coûts et de saisir les sources existantes et potentielles de différenciation » (Porter, 1986).
Michael Porter distingue deux catégories de processus :
·        les processus de base qui concourent directement à la création et à la vente du produit (logistique interne, production, opérations, logistique externe, commercialisation et service) ;
·        les processus de soutien ou support qui viennent en appui de l’activité principale (approvisionnement, développement technologique, gestion des ressources humaines et activités générales d’infrastructure).
La chaîne de valeur est schématisée de la manière suivante :
La chaîne de valeur de Michael Porter

La chaîne de valeur fournit une description transversale de l’organisation. Les constats qu’elle permet de faire peuvent induire un certain nombre d’actions. Pour faire le lien avec des notions développées précédemment, nous sommes plus ici dans le domaine de l’ABM (gestion des coûts) que de l’ABC (évaluation des coûts).
 

Le benchmarking

Rank Xerox est considérée comme l'entreprise ayant fait du benchmarking une véritable méthode, clef du rétablissement de sa compétitivité face aux japonais. Robert Camp (1989) a été un des promoteurs du benchmarking chez Xerox et un des principaux théoriciens de la démarche. Le terme de benchmarking est récent mais la pratique est courante. Il s'agit tout simplement d'évaluer sa performance et de progresser en se référant à ses compétiteurs. Chez Xerox, le benchmarking est défini comme : « un processus continu d'évaluation des produits, des services et méthodes par rapport à ceux des concurrents les plus sérieux ou des entreprises reconnues comme leaders ».
Le processus de benchmarking est souvent décomposé en cinq phases. Elles ne sont jamais exactement les mêmes selon les auteurs. Le processus présenté est celui proposé par Robert Camp (1989).
La phase de planification consiste à identifier pour chaque fonction de l'entreprise, ses outputs et les entités auxquelles il serait possible de comparer ces fonctions ; les premières entités concernées sont les concurrents directs, mais il peut s'agir d'entreprises leader pour une fonction particulière. Vient ensuite la collecte d'information qui ne se fait pas seulement par les contacts avec les partenaires mais aussi par le biais des associations professionnelles ou les publications.
La phase d'analyse nécessite une parfaite connaissance de ses propres méthodes et une évaluation rigoureuse de ses forces et faiblesses. Les questions qui doivent être posées sont : le partenaire est-il meilleur, si oui pourquoi et de combien, quelles méthodes utilise-t-il ou envisage-t-il d'utiliser? Comment pourraient-elles être adaptées? Les réponses donnent la mesure de l'écart de performance, cet écart fournissant une base objective d'action : réduire l'écart ou capitaliser l'avantage acquis.
L'intégration est le processus qui permet d'utiliser les résultats de l'analyse pour la fixation d'objectifs opérationnels. Cela demande une planification rigoureuse pour incorporer les nouvelles méthodes au fonctionnement de l'entreprise et s'assurer que les conclusions du benchmarking sont répercutées dans tous les processus formels de planification.
Les conclusions du benchmarking et les principes opérationnels qui en ont été tirés doivent ensuite être traduits en applications concrètes ; c'est la phase d'action. Les applications concrètes doivent être soumises à des évaluations périodiques pour mesurer les progrès accomplis. En outre, tout programme de changement doit prévoir des échéances de remise à jour pour les conclusions du benchmarking elles-mêmes, puisque les méthodes utilisées à l'extérieur évoluent constamment. Ce réajustement n'est possible que si un dispositif de veille fonctionne en permanence.
La maturité est atteinte lorsque les méthodes de pointe ont été incorporées à tous les processus de l'entreprise et une position de supériorité assurée. La maturité est également atteinte quand le benchmarking devient un élément essentiel, permanent et institutionnalisé du processus de management. Il est alors pratiqué à tous les niveaux de l'organisation, et pas seulement par des spécialistes. Ces derniers sont utiles, mais le benchmarking n'atteint vraiment son objectif que lorsque l'ensemble de l'organisation est à l'affût des meilleures méthodes extérieures à s'approprier.
Le processus de benchmarking

En ayant des informations au niveau de l’activité en termes d’inputs, d’outputs, de coûts et de différents indicateurs de performance, cela facilite la possibilité d’envisager des échanges d’informations avec des partenaires pour améliorer la performance.
 

L’alternative « make or buy »

L’expression « make or buy » désigne la possibilité de réaliser une tâche ou prestation ou de l’acheter, c’est-à-dire de l’externaliser. Nous présentons délibérément cette démarche après le benchmarking. Après avoir précisément délimité le périmètre d’une activité, apprécié sa production, ses coûts et sa performance, il est aisé de faire des comparaisons avec des propositions faites par des prestataires extérieurs spécialisés dans l’activité étudiée. Toute décision d’externalisation devra être mûrement réfléchie, celle-ci induisant fréquemment une réduction de la souplesse de l’organisation et des réductions de coûts surévaluées, le prestataire facturant systématiquement les prestations non prévues au contrat.
 

Le re-engineering

Le re-engineering est aussi appelé business process re-engineering (BPR). Cette démarche a connu son heure de gloire au début des années 1990 avec en particulier l’ouvrage de Michael Hammer et James Champy (1993).
Colin Drury (2004, 957) définit le « business process re-engineering » comme une démarche ayant pour objectif d’améliorer les processus critiques en se focalisant sur la simplification, la réduction des coûts, l’amélioration de qualité et la satisfaction des clients. Les solutions adoptées sont le plus souvent radicales. Bruce Bowhill (2008, 526-528) fournit une description complémentaire du BPR.

Bibliographie

Bouquin, H. (2004). Comptabilité de gestion - 3ème édition. Paris: Economica.
Bowhill, B. (2008). Business Planning and Control - Integrating Accounting, Strategy and People. John Wiley.
Camp, R. C. (1989). Benchmarking - The Search for Industry's Best Practices that Lead to Superior Performance. ASQC Quality Press.
Drury, C. (2004). Management and Cost Accounting - Sixth Edition. London: Thomson.
Hammer, M., & Champy, J. (1993). Le reengineering - Réinventer l'entreprise pour une amélioration spectaculaire de ses performances. Paris: Dunod.
Porter, M. (1986). L'avantage concurrentiel. Paris: InterEditions.