mercredi 19 octobre 2016

Chantiers et autres visions 2030 pour les directions financières

Ce billet est une réponse aux étudiants qui se disent peu attirés par les fonctions financières car peu stimulantes (challenging); il s'agit également d'une ébauche de benchmark pour les responsables.

Pour une direction du contrôle de gestion:
  • définir et rationaliser les reportings;
  • clarifier les rôles dans la production des comptes;
  • optimiser les processus "Plan" et "Business Review";
  • optimiser et rationaliser les outils;
  • accompagner le développement des compétences;
  • responsabilise et motiver;
  • rationaliser les activités et sécuriser les processus;
  • clarifier les relations avec les autres services;
  • élaborer un pilotage par BU;
  • animer la relations avec les BU (rôle de business partner);
  • animer le pilotage de performance;
  • ...
Pour une direction comptable (consolidation):


  • répondre aux attentes de la Direction Générale et des actionnaires:
    • préservation des intérêts du Groupe sur les options IFRS;
      • options de clôture et évolutions IFRS anticipées et présentées au Comité d’audit;
      • informations « sensibles» du rapport financier autorisées et benchmarkées;
      • application pertinente des règles IFRS impactant l’endettement net du Groupe;
      • conseils en amont à la DG sur les opérations de M&A (pour les aspects « conso ») ;
    • transparence, qualité et homogénéité des comptes consolidés:
      • qualité du dossier Comité d’Audit et des commentaires des auditeurs externes Groupe et locaux;
      • adhésion des Directeurs Financiers (Groupe et locaux) et des auditeurs externes (Groupe et locaux) aux options de clôture (pas de réserves sur les comptes Groupe et locaux);
      • communication transparente sur les options de clôture, les enjeux IFRS, les remarques des auditeurs externes (Groupe et locaux) et le déroulement délai/qualité de la clôture;
      • action permanente pour s’assurer de l’homogénéité des comptes;
      • comptes consolidés au format Contrôle de Gestion (dit éconoùique) pour apprécier les performance;
    • délais de production des comptes consolidés;
    • équipe Consolidation Groupe : « pépinière » de talents évolutifs;
  • répondre aux attentes des pays:
    • esprit de service : disponibilité et réactivité;
    • accompagnement personnalisé:
      • assistance sur les problématiques locales et suivi du déroulement des clôtures;
      • audit et diagnostic des processus spécifiques « conso »;
      • formation des nouveaux consolideurs locaux à l’outil HFM et aux spécificités du groupe;
      • rôle de « facilitateur » vis-à-vis des auditeurs externes Groupe sur les points de désaccord en local;
    • pertinence des demandes de la Consolidation Groupe:
      • plannings et instructions clairs et anticipés (après concertation préalable avec les auditeurs externes);
      • livrables pertinents et compris;
    • optimisation du logiciel HFM:
      • simplification de la collecte des données (interface);
      • étude des suggestions locales d’amélioratio;
    • documentation efficace:
      • Plan Comptable Groupe, Fiches comptables, maquette des états, manuel utilisateur HFM et kit de démarrage du nouveau consolideur;
      • disponible sur internet;
      • en français et en anglais;
  • maîtriser les processus clés:
    • veille réglementaire IFRS et veille technologique:
      • suivi de l’actualité norme par norme et participation aux formations ad hoc;
      • suivi des évolutions proposées par les différents éditeurs de logiciels;
    • adaptation et réactivité aux nouveautés impactant les compte;
  • développer nos compétences et notre capacité à évoluer:
    • professionnels de haut niveau:
      • formation initiale solide;
      • expert « référent »;
      • capacité à transmettre son savoir
    • formation et échanges d’expériences:
      • formation permanente;
      • recherche de benchmarks internes et externes
      • échange et partenariat avec les autres Directions du Groupe : Plan & Contrôle de gestion, Méthodes  & Systèmes comptables, Juridique & Fiscal, Trésorerie, Comptabilité Holding, Audit interne...
 
Afin de dépasser le stade des incantations, chaque chantier est accompagné d'une feuille de route qui définit:
  • les échéances (début et fin de projet);
  • les acteurs (responsable, porteurs et contributeurs);
  • les jalons (présentations, validations, interfaces avec les autres chantiers...).

dimanche 3 juillet 2016

Quel avenir pour les sciences de gestion?


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Jean-Philippe Denis plaide depuis plusieurs années déjà pour une plus grande présence des sciences de gestion dans le débat public en s'appuyant sur le cas de l'affaire Société Générale/Kerviel. Les évolutions de l'affaire et les prises de position a priori originales mais finalement adoptées par les juges semblent lui donner raison. Les gestionnaires sont pourtant toujours absents du débat public et probablement pour longtemps.

La perspective disciplinaire des sciences de gestion

Émanation des sciences économiques, les sciences de gestion sont souvent définies par leur contenu : comptabilité, finance, stratégie, ressources humaines, marketing, stratégie, systèmes d'information... Rien ne laisse présager le déclin de ces disciplines ; l'amélioration de l'information financière, la motivation des équipes... sont des questions qui semblent inépuisables. Cette perspective disciplinaire manque néanmoins de hauteur.

Les sciences de gestion, science des organisations

Par contre, considérer que la gestion est l'étude des organisations est sensiblement plus inquiétant.
Si Société Générale constitue un beau cas, qu'en est-il des leaders de demain? Google, Facebook avec leurs milliers de salariés ne semblent pas se différencier fondamentalement. Alors pourquoi s'inquiéter?

Uber, AirBnB, Alibaba... créent une réelle incertitude pour la discipline ; ces organisations sont omniprésentes mais emploient peu de salariés et ne détiennent pas d'actifs physiques. Étudier de telles organisations n'est pas inintéressant mais cela ne constitue qu'une partie modeste du sujet. Il est nécessaire de sortir des frontières floues de l'organisation pour s'interroger sur la structuration des marché, les relations avec les partenaires (économie industrielle), le renouvellement des relations d'emploi (droit et sociologie)... qui représentent les véritables enjeux associés à ces organisations.

Quelles perspectives pour les sciences de gestion?

Si les évaluations fondées sur des classements de revues hyper-spécialisées n'incitent manifestement pas le chercheur en gestion à se pencher sur les vraies questions trop rapidement regroupées sous l'expression uberisation de l'économie, les incitations des tutelles pour développer les collaborations transdisciplinaires trouve ici une indiscutable justification. Il faut, pour une fois, le reconnaître.

jeudi 8 octobre 2015

Charges supplétives et non incorporables


Si la comptabilité financière fournit les informations indispensables à l'évaluation des coûts, des ajustements sont fréquents:
  • des charges enregistrées en comptabilité financière peuvent ne pas être prises en compte. Il s'agit de charges non incorporables. Des éléments exceptionnels ou n'ayant pas de lien avec l'activité  principale peuvent ainsi être exclus de l'analyse;
  • d'autres charges qui n'apparaissent pas en comptabilité financière peuvent être prises en considération; il s'agit des charges supplétives. Les exemples les plus fréquemment cités sont la rémunération du dirigeant ou celle des capitaux propres.
Si la rémunération des capitaux propres est rarement prise en compte par les praticiens ou dans les exercices et cas français, il est à noter que c'est une information qui a toute son importance dans les cases studies nord américains.
La prise en compte de la rémunération des capitaux propres lors de l'estimation d'un seuil de rentabilité en modifie sensiblement l'interprétation. Alors que l'approche habituelle conduit à déterminer un niveau d'activité qui permet d'atteindre l'équilibre (résultat nul), il est plus stimulant de déterminer celle qui permet de fournir à l'actionnaire la rémunération qu'il attend (résultat résiduel ou création de valeur nuls). En effet, la prise en compte de la rémunération des capitaux propres conduit à identifier un niveau d'activité à partir duquel l'entreprise commence à créer de la valeur pour l'actionnaire.

jeudi 24 septembre 2015

De la valeur pour le client, à la valeur actionnariale (Antananarivo, 25 septembre 2015)




Le Value-Based Management se concentre traditionnellement sur l’amélioration de la valeur actionnariale par la mobilisation de leviers d'action financiers telle la réduction de l'actif engagé. L'objectif de cette présentation est double : montrer que la valeur pour le client est un autre levier puissant de création de valeur actionnariale et esquisser des moyens d'instrumenter cette valeur pour le client.

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Lectures complémentaires : 
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