dimanche 3 juillet 2016

Quel avenir pour les sciences de gestion?


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Jean-Philippe Denis plaide depuis plusieurs années déjà pour une plus grande présence des sciences de gestion dans le débat public en s'appuyant sur le cas de l'affaire Société Générale/Kerviel. Les évolutions de l'affaire et les prises de position a priori originales mais finalement adoptées par les juges semblent lui donner raison. Les gestionnaires sont pourtant toujours absents du débat public et probablement pour longtemps.

La perspective disciplinaire des sciences de gestion

Émanation des sciences économiques, les sciences de gestion sont souvent définies par leur contenu : comptabilité, finance, stratégie, ressources humaines, marketing, stratégie, systèmes d'information... Rien ne laisse présager le déclin de ces disciplines ; l'amélioration de l'information financière, la motivation des équipes... sont des questions qui semblent inépuisables. Cette perspective disciplinaire manque néanmoins de hauteur.

Les sciences de gestion, science des organisations

Par contre, considérer que la gestion est l'étude des organisations est sensiblement plus inquiétant.
Si Société Générale constitue un beau cas, qu'en est-il des leaders de demain? Google, Facebook avec leurs milliers de salariés ne semblent pas se différencier fondamentalement. Alors pourquoi s'inquiéter?

Uber, AirBnB, Alibaba... créent une réelle incertitude pour la discipline ; ces organisations sont omniprésentes mais emploient peu de salariés et ne détiennent pas d'actifs physiques. Étudier de telles organisations n'est pas inintéressant mais cela ne constitue qu'une partie modeste du sujet. Il est nécessaire de sortir des frontières floues de l'organisation pour s'interroger sur la structuration des marché, les relations avec les partenaires (économie industrielle), le renouvellement des relations d'emploi (droit et sociologie)... qui représentent les véritables enjeux associés à ces organisations.

Quelles perspectives pour les sciences de gestion?

Si les évaluations fondées sur des classements de revues hyper-spécialisées n'incitent manifestement pas le chercheur en gestion à se pencher sur les vraies questions trop rapidement regroupées sous l'expression uberisation de l'économie, les incitations des tutelles pour développer les collaborations transdisciplinaires trouve ici une indiscutable justification. Il faut, pour une fois, le reconnaître.

jeudi 8 octobre 2015

Charges supplétives et non incorporables


Si la comptabilité financière fournit les informations indispensables à l'évaluation des coûts, des ajustements sont fréquents:
  • des charges enregistrées en comptabilité financière peuvent ne pas être prises en compte. Il s'agit de charges non incorporables. Des éléments exceptionnels ou n'ayant pas de lien avec l'activité  principale peuvent ainsi être exclus de l'analyse;
  • d'autres charges qui n'apparaissent pas en comptabilité financière peuvent être prises en considération; il s'agit des charges supplétives. Les exemples les plus fréquemment cités sont la rémunération du dirigeant ou celle des capitaux propres.
Si la rémunération des capitaux propres est rarement prise en compte par les praticiens ou dans les exercices et cas français, il est à noter que c'est une information qui a toute son importance dans les cases studies nord américains.
La prise en compte de la rémunération des capitaux propres lors de l'estimation d'un seuil de rentabilité en modifie sensiblement l'interprétation. Alors que l'approche habituelle conduit à déterminer un niveau d'activité qui permet d'atteindre l'équilibre (résultat nul), il est plus stimulant de déterminer celle qui permet de fournir à l'actionnaire la rémunération qu'il attend (résultat résiduel ou création de valeur nuls). En effet, la prise en compte de la rémunération des capitaux propres conduit à identifier un niveau d'activité à partir duquel l'entreprise commence à créer de la valeur pour l'actionnaire.

jeudi 24 septembre 2015

De la valeur pour le client, à la valeur actionnariale (Antananarivo, 25 septembre 2015)




Le Value-Based Management se concentre traditionnellement sur l’amélioration de la valeur actionnariale par la mobilisation de leviers d'action financiers telle la réduction de l'actif engagé. L'objectif de cette présentation est double : montrer que la valeur pour le client est un autre levier puissant de création de valeur actionnariale et esquisser des moyens d'instrumenter cette valeur pour le client.

Télécharger le supports de présentation.

Lectures complémentaires : 
Autres réflexions connexes.

vendredi 17 avril 2015

Value Based Management



http://www.nclive.org/value
Si le Value-Based Management se diffuse dans les organisations, il n’est pas certain que ce soit dans le sens attendu par la plupart d’entre nous, à l’exception des financiers. En effet, c’est bien la valeur actionnariale qui est au cœur de ces réflexions avec parfois des effets positifs inattendus (voir notre post consacré au pivotement que représente le passage de la culture cash à l’asset light strategy).


Des conceptualisations riches et plus équilibrées de la valeur et de sa répartition existent avec les comptes de surplus (Cerc, 1969) ou le concept de valeur partenariale proposé par Gérard Charreaux et Philippe Desbrières (1998). Les mises en œuvre restent néanmoins rares et de portée réduite (Charreaux, 2007).


Une perspective a priori plus modeste consiste à s’interroger sur la valeur créée pour le client et les ressources mobilisées à cette fin ; c’est la « gestion du couple coûts-valeur ». Si la « willingness to pay » ou consentement à payer semble être une conceptualisation beaucoup plus riche de la valeur que les traditionnelles références au prix ou aux valeurs d’usage et d’échange, la littérature académique fournit peu d’informations sur les modalités d’opérationnalisation (Malleret, 2008).


L’ambition de cette page est de recenser des initiatives permettant de faire progresser cette réflexion. Comment appréhender la valeur créée pour le client et quelles sont les décisions induites ?


Ces éléments s’inscrivent dans le cadre plus général de la réflexion développée avec Véronique Malleret et Yves Levant.


Références


Cerc. (1969). Surplus de productivité globale et compte de surplus.

Charreaux, G. (2007). La valeur partenariale : vers une mesure opérationnelle …. Comptabilité Contrôle Audit, 13(1), 7–46.

Charreaux, G., & Desbrières, P. (1998). Gouvernance des entreprises : valeur partenariale contre valeur actionnariale. Finance Contrôle Stratégie, 1(2), 57–88.

Malleret, V. (2008). Peut-on gérer le couple coûts-valeur ? Comptabilité Contrôle Audit, 15(1), 7–34.